어떻게 최고를 이끌어낼 것인가

책을 시작하다

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살아가면서 누구나 주변 사람에게 영향을 끼친다. 그것이 긍정일수도 있고 비판적일수도 있다. 누구나 긍정이 유익하다는 것은 안다. 성공하려면 긍정적인 사고를 가져야 한다는 것도 안다. 하지만 가정, 학교, 직장, 친구, 사회 모든 영역에서 많은 사람이 긍정적인 사고만을 가지고 긍정적인 말만 하지는 못한다. 책에서 저자는 리더로서 긍정적인 영향을 미치기 위해서 필수적으로 갖추어야 할 자질에 대해서 이야기하고 있다. 비판을 할 수 있지만 비판보다는 긍정이 가지는 영향력이 더욱 크기때문에 긍정의 말을 하는것에 초점이 맞춰져 있다. 

책을 공감하다

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P06

긍정은 우리가 영향을 주고자 하는 사람들의 마음속에 신념을 심어준다. 

P34

긍정은 두뇌에 매우 바람직한 변화를 일으킨다. 지지와 긍정이 행복감과 고도의 수행 능력에 관여하는 특정 신경화학물질을 방출한다는 것이다. 하지만 비난은 이와 정반대되는 신경 반응을 일으킨다. 비난을 받으면 뇌의 가장 원시적인 영역이 과도한 방어 모드로 돌입해 수행 능력을 손상시키고, 의욕을 감퇴시키며, 고차원적 능력 발휘를 제한한다. 

P38

진심 어린 지지와 긍정은 단순히 어깨를 두드리며 칭찬하는 것과 커다란 차이가 있다. 칭찬은 본질적으로 깊이가 없는 사교적 의식이며, 정중하고 예의 바르게 행동해야 하는 사회적 관습에 완벽히 들어맞는 행위다. 

P70

우리는 주변 사람들을 강화시키고 그들의 마음속에 긍정적이고 희망적인 믿음을 심어줄 수 있는 특권을 가지고 있다. 

P93

많은 관리자들이 인간으로서 직원에 대해 관심을 갖기보다 과업을 달성시키는 데에만 신경을 쓴다. 개인에 대한 관심 없이 건네는 피드백은 상대방의 혁신, 문제 해결, 창의성, 자기가치를 촉진시키는 뇌 영역을 건너뛰게 된다. 더욱 나쁜 소식은 그러한 피드백이 본래 의도했을지도 모를 긍정적 영향을 차단하는 뇌 영역을 활성화 시킨다는 것이다. 

P101

'긍정성'과 '부정성'은 다음 세대로 전수된다. 부정적인 리더는 부정적인 리더를 키울 가능성이 크다. 

P111

만약 다른 사람에게서 최고를 이끌어내기를 원한다면 그를 도울 수 있도록 '동맹 관계'를 구축하라. '이 문제에 관해 내가 더 많은 것을 알고 있을지 모르지만, 나는 당신의 부모가 아니다. 판단력과 경험으로 당신이 더 뛰어난 사람이 되도록 도와줄 수 있는 당신의 동료다.

P115

누군가에게 부정적인 감정을 갖고 하는 말은 피드백이 아니라 '학대'다.

P179

꾸준하고 계획적인 자기성찰과 정직한 자기평가는 중요한 자기인식 수단이다. 성공한 CEO들은 대부분 일상을 기록으로 남긴다. 

P206

신뢰가 쌓여야 피드백을 주는 사람이 받는 사람의 성공을 돕고 있다는 사실을 알게 된다. 

책을 나와 연결하다

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한 회사의 중간 관리자로 일을 하고 있다. 나는 그들에게 긍정의 말을 하고 있는지 곰곰히 생각해 본다. 그들이 실수를 했을 때  잘못한 부분을 이야기하기 바빴다. 그래야 그들이 반성을 한다라고 생각했기 때문이다. 비판을 통한 반성은 오래가지 못한다. 그리고 나는 직원들에게 비판적인 말은 하지 않는다고 생각했는데 지금 생각해보면 그러지 못한것 같다. 

스스로 착한 관리자라고 착각하고 있는건 아닌지 다시한번 되돌아 본다. 그리고 직원들을 비난하지말고 무조건 긍정의 말을 해주자.

책을 권하다

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사회의 한 조직을 이끄는 리더 뿐만 아니라 관리자, 가정의 부모, 교사, 코치 등 다른 사람에게 영향을 미칠 수 있는 사람이라면 이 책을 읽기를 권한다.